精彩的事每年都在上演
虽然在实践中学习到很多东西,但是宋广菊仍然觉得很多知识不够用。于是,2002年,她走进了中山大学管理学院的EMBA高级管理班。
这是中山大学第一届EMBA开课。那时,虽然身为一个大型国企的高管,但是她依然对自己要求特别严厉。
每天晚上,作业都要做到深夜12点。宋广菊说,当时,中山大学的师资配置、课程设置都非常好,教师们的要求也特别严,教学时与教师学生的互动也非常精彩。因而,他们都对学校有着很深的感情。
她至今还记得,当时学校组织他们去英国参观高科技企业。她觉得,出去后,开阔了视野,考察了国外前沿的科研成果、学习了先进的管理经验。
宋广菊非常真诚地说,在中山大学的回炉深造,对于她在经营管理中的推动作用非常大。2003年,保利地产启动上市战略,对企业进行股份制改造。她在课堂上学到的知识,正好可以应用到管理当中。通过股份制改造,2006年,保利地产成功登陆A股市场。
上市对于保利地产的发展起到了至关重要的作用。2006年,保利地产的销售金额只有83亿元,此后的几年,保利地产裂变式发展。到了2010年,保利地产的销售额就突破了660亿元,2011年再上一个新的台阶,销售额超过730多亿元。
当有记者问球王贝利:“生涯中哪个球最精彩?”球王回答说:“是下一个。”面对记者问及宋广菊职业生涯中,什么事情最为得意,她也给出了同样的回答。
当年,宋广菊曾经说,保利地产的上市,是她职业生涯当中最为得意的事情。如今,她最为得意的事情就是,每一年,保利地产都能超额完成销售计划,给股东以较为满意的回报。宋广菊说,上市以后,基本上每年,保利地产的每股业绩都超过1元,每年都会坚持给股东分红。
宋广菊:三年再造一个保利地产并不难
一年之计在于春。
2012年新年伊始,保利地产在房地产市场上频频发力。先是在全国40多个城市推出大型业主回馈活动—“喜春行动”,共涉及100余个在售项目和2万套房源,包括了内容丰富的优惠措施、各种馈赠礼品与特色活动。
3月8日,保利地产又携40城100个楼盘登录易居中国(EJU)网上平台,打造全国最大规模地产网售品牌旗舰店。日前,保利地产董事长宋广菊在接受时代周报记者采访时说,促销是给消费者发新年“利是”,与此同时,她还谈到了确保保利地产长期、持续稳定健康发展的优势和核心竞争力。她信心十足地说:未来三至五年内,再造一个保利地产并不难。”
逐步增加商业物业
时代周报:在你就任保利地产董事长后,保利地产提出三至五年再造一个保利的目标。去年,保利的销售额增长10%,今年1月份,保利实现签约金额15.11亿元,同比下降69.35%,你还坚持当初的既定目标不变?
宋广菊:1月份是一个特殊的月份,前半个月在开会,后半个月忙着放假。这一个月的销售额并不能代表什么。
时代周报:今年以来,保利地产开展了一系列的促销活动,最大规模的就是“喜春行动”,这种行动,对于扭转目前销售疲软局面有何帮助?
宋广菊:喜春行动,实际上是过年,给大家发个利是,发红包给大家。每一年,年初,每个地产公司都有这样提振市场的行为。
时代周报:为了实现再造一个保利的目标,接下来,保利地产还要做什么?
宋广菊:保利地产从2006年以来,每年的复合增长率都超过了60%,接下来,保利地产的复合增长率只要保持在20%-30%的水平,再造一个保利地产就不是一个难事。
时代周报:从过去每年的复合增长率60%降到20%-30%,是不是意味着保利地产接下来变得更加稳健了?
宋广菊:可以这以说。保利地产是1992年10月正式成立的。一开始制定了3年规划,规划超额完成了。其后又制定了5年规划,又提前完成。
到了2002年的时候,保利地产制定了10年发展规划。规划的指导思想是:以房地产开发为主,这一点这么多年来一直没有动摇过;第二点,是以滚动开发为主。这一点也与万科和中海非常相似。这是那个历史时期,特定历史轨迹下以及中国城市化进程过程中的明智选择。它有着鲜明的时代特点。
保利的十年规划主要内容概括起来就是:“三个为主,两个结合”。“三个为主”一是以“北京、上海、广州”三个中心为主,逐步向其他一、二线省会城市拓展;二是以做大做强房地产主业为主,适度地拓展相关行业,三是以商品房住宅开发为主,适度地拓展其他物业,逐步优化产品结构。
两个结合,一个是滚动性的开发收入与物业经营型收入相结合,通过开发商品房住宅加快资金周转,同时在重大的城市适度开展建设标志性的物业,形成稳定的经营收入,二是资本经营和资产营运相结合,依托资本市场采取收购、兼并手段迅速地扩大资产规模。
时代周报:我们注意到一点变化,保利地产商业的发展目标是未来3年内将自营商业规模增至300万平方米,这透露出保利地产怎么样的一种战略?
宋广菊:“十二五”规划时,保利地产适度在上一个十年发展规划上进行了些许调整,比如根据国家对于中心城市的调整,增加了天津、重庆,形成了以北京、上海、广州、天津、重庆五个中心城市为主的战略布局。去年,这五大中心城市为保利的销售作出了杰出的贡献,广东的销售额有180多亿元,京津唐的销售额100多亿元,以上海为中心的区域销售额也超过了100多亿元,成都和重庆的西部区域销售额也超过了100亿元。
同时适度调整了商用物业的重视程度,“十二五”期间,有计划地增持商业物业,逐步提升商业物业比重占30%。所以说,现在保利逐步增加商业物业的比重,并不是战略转型,而是战略规划里面早就有了这样的计划,并非心血来潮。
在“和”文化下做物业
时代周报:房地产本身是一个钢筋水泥的混合体。你上任董事长后,保利地产开始在一个新的高度思考企业发展的终极价值,从关注产品本身,到关注业主生活,到关注企业的品牌价值。在这方面有什么样的经验?
宋广菊:企业的品牌还是建设在质量和精品的基础之上的。保利地产借助于保利集团的形象,形成了一种忠诚、可靠、有实力的公司形象。加上在“和者筑善”的理念下锻造出来的集中品牌形象,在产品上倡导一种亲情的关怀;在物业管理上,强调部队大院的文化、和谐的文化。大院文化是房地产公司对业主最直接的关怀,强调住在保利地产的小区里,有部队大院的感觉,安全、管理到位、和谐、关怀,业主之间可以相互交流,小孩可以在一起玩。
为了达到这一点,我们经常组织一些活动,让孩子们多交流,营造一种专属的物业管理模式。
时代周报:这意味着保利地产把部队大院的管理模式应用到物业管理模式当中。
宋广菊:是这样的。在和的文化下,做物业。现在我们还有一个“和基金”,资助希望小学,做一些公益活动,“和你成长”活动,和基金做一些公益活动,资助一些中大、人大的优秀贫困生。“和你成长”还有员工的成长的概念,组织很多员工的很多活动。让企业和员工一起成长。同时,保利提供的产品方面,建造和谐舒适的产品。通过一系列的活动,让保利地产这个品牌结出丰硕的果实。
时代周报:是不是可以这么说,“和者筑善”看起来是很虚的一个概念,但是保利地产却往里面装入了丰富的内容?
宋广菊:对的,我们把“和者筑善”这个概念做实了。
时代周报:2011年,保利地产组织了“相约宋祖英演唱会”,这也是“和者筑善”里面的一个活动。
宋广菊:这是“和者筑善”下面的一个文化品牌的设计,就是通过“和乐中国”品牌活动,每年举办一场大型的活动。2009年,保利地产组织了“和乐中国-相约郎朗”首届和乐大使中国选择赛,在全国40多个城市组织选拔优秀的钢琴演奏小选手,由当地的大师指导,然后从这些优秀的小选手中再选拔出尖子选手来,由郎朗亲自指导。这个活动中,家长和孩子参与的积极性很高,家长们也都很开心。这实际上是我们搭建一个平台,让孩子们和家长们一起参与进来。
2010年,保利地产又组织了“相约杨丽萍和乐大使”活动。这个活动我去看了,孩子们真是太有才了,很多孩子都有成为未来舞蹈家的天赋。这个活动,也是通过选拔,选出优秀的小选手,由当地的舞蹈大师指导,最后总决赛,选拔出最优秀的小选手,由杨丽萍亲自指导。
保利地产通过一系列活动,关心下一代的成长,与业主有了充分的沟通与交流,让他们对保利地产这个品牌有了较高的认同感。
卖出房子才是真本事
时代周报:保利地产现在已经是地产行业里面排名前几位的企业,有没有超越万科的计划?
宋广菊:我们从来没有说要超越万科。我要求我们的公司向万科、中海、恒大学习,这些公司都有值得我们学习的地方。
不过,保利地产也有自己的优势。保利地产实行两级法人的管理结构,没有区域中心,在总部下设子公司。保利地产的子公司是横向拉的,这种管理构架比较扁平,管理宽度较宽。二级子公司治理比较完善,加上是一个上市公司管理结构,有利于着重加强子公司的班子团队建设。
时代周报:保利地产的强项是营销,而你本人也非常注重营销。除了“喜春行动”外,接下来还有什么样的营销措施?
宋广菊:我一直认为,盖好房子不是真本事,把房子卖出去才是真本事。企业的核心竞争力还是销售能力。
通过多年的培养,保利地产已经拥有一支自己的全国性的营销团队。这是保利地产区别于全国其他地产企业的最大不同。在很多楼盘的销售过程中,保利地产都会实行双代理制,好处是,既有竞争,又能相互学习。因为只实行代理制度,外包给营销代理公司,就又缺少了对一线市场的传导神经,对市场的变化反应就会慢。 (记者 陶春宇)
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