1亿，对大多数中小企业来说，都是一道坎。销售额在1亿之前，老板想的是如何将生意尽快做大;1亿之后，形势逼迫着老板不得不将企业做小。

　　创业最初，老板找到个市场切入的机会，只想着把企业做大，于是拼命的延伸产品，扩展渠道，不断扩大研发、生产和销售队伍，随之扩充办公和生产场地、工作与生产的设备，随着人员和生意规模不断扩大，后台的销管、客服、财务、人事与行政板块也开始逐步配备齐全。等做到了一个亿生意的时候，突然回头一看，跟着自己的已经不是三两个人了，将近两百人的团队聚集在一个平台上，每个月光工资就要支出将近100万，压力顿感大了起来。

　　与创业期相比，执行效率大大下降

　　最理想的生意模式，是人员少生意大，几个人就能驱动几个亿的生意运转，人均产出越大，管理的难度就越小。但现实与理想的距离永远存在，大部分老板每天的生活，是为着几百人的团队忧心，生意好了怕断货，生意差了忙销售，总想着哪个环节如果掉链子，好不容易做起来几百人的生意摊子，说散就真散了。做老板，想象光鲜，实际苦逼。

　　生意做得越大，焦虑也更大。问题似乎无时不在，业绩停滞不前，新品上市后一直卖不动，老品做了这么多年，居然还有这么多的市场空白;好多门店产品还未上架、品项没上齐、动销不够快、单店销量低、产品销售结构不合理;库存结构不合理，平销和滞销产品一大堆，畅销产品却断货，产能遭遇瓶颈……想来想去，觉得销售有问题、研发有问题、生产有问题，支撑销售的后台部门更有问题，这些问题，让人一想起来，就觉得好无力。

　　创业时期快速成长的激情岁月，感觉已走的好远。想想当初，上午决定要导入哪个门店，下午就去拜访，第二天就能签订合同打款进货，接着马上安排陈列上架，上物料、做导购培训和奖励，做促销，一个月奋战就能打爆一个单品，带动所有产品动销，然后趁胜追击，将品项上全，逐步引导利润产品的销售，把门店迅速做成样板，然后快速复制到全国，那节奏，何等高效。

　　对比现在，三令五申说要导入的门店，谈了半年都没结果，好多门店做得不生不死，是没人吗，现在光销售队伍都有几十号人了，从市场督导、区域经理、大区经理到销售总监，可谓人才济济，感觉大家都在忙，每天都在解决问题，但所做的事情似乎与生意无关。怎么办，为什么企业会管理臃肿，为什么失去了当初的锋芒?

　　用事业部和项目小组制，将大组织分成小单元

　　企业大了，人多了，发现问题，现在还在安排布置的时候，当初早已卷起袖子做完了。眼看着闷在办公室里讨论和指挥的人越来越多，到一线打仗的人越来越少，但这个生意盘子，仍然像吃不饱的老虎，每个部门都在喊人员不够，要招人，要涨工资，要上设备，要投入费用找更好的合作伙伴，要扩大广告和渠道的费用，但销售缺很发力，靠特价来冲量，利润节节下滑，现金流在一步步逼近底线，继续下去无疑是死路一条，出路在哪里，该怎么办?

　　既然捆在一个船上，大家都跑不快，还不如化整为零，将企业分解成多个独立的业务单元，独立核算，让每个员工成为自己工作的老板，让大家自发的去竞争，去抢份额和利润。

　　重整业务单元的第一步，就是架构调整。将原来混在一起的跛腿业务，与成熟的业务在责任人上独立开来。若有多个品牌，则需将多个品牌分割开，每个品牌成立一个事业部，总部与事业部协定一个产品结算价，自负盈亏。对于单独一个品牌的，新品和老品之间，以跨部门的项目小组形式推进，组建新品上市小组，将新品在渠道和终端的推广责任到人。

　　事业部和项目小组制，是打破传统金字塔式组织的最好武器。这种横向的工作沟通方式，能以生意问题为导向，带动各职能部门更聚焦的解决问题，比如新品上市项目小组、新品研发小组、老品改进小组、库存消化小组、产销预测小组、断货协调小组等，项目小组因问题而生，随问题的解决而解体，非常灵活，不仅方便解决问题，更有利于企业内部的人才培养。近可攻，退可守，简单有效。

　　架构调整好之后，紧接着的一步就是确定工作流程、考核与激励标准，目的是让每个人成为自己工作的老板。这句话好多企业都喜欢喊，但真正在架构、流程和制度上确立并执行下来的，寥寥无几。华为任正非的“让听得见炮声的人呼唤炮火”和海尔张瑞敏的“倒三角管理，一线员工是后台人员的老板”，都是在进行“从大到小”的努力，也取得了一些效果。

　　致力于打造一个微生态系统，而不是打造个人王国

　　并不是每个企业都能做好这一步关键的变革，因为这一步考验的不是员工和老板的能力，而是考验老板和核心管理层的胸怀。原来无论一个员工做的多好，给他10万就够了，现在按其创造的利润分配，有的人可能要15万，给不给?以前是自己给一线员工发出命令，感觉自己高人一等，现在要按一线员工的要求做事，工作做的不好，还要被处罚，有点面子过不去?

　　如果老板确实心里装着的是所有员工，而不是只有自己，愿意去尝试一把，就要放低心态，重新改造组织前后台的工作地位、流程和考核标准。前台销售和客服部门，就成为了一线“呼唤炮火”的人，他们随时会下单给到后台的销管、研发、生产、人事、行政、财务等部门，接单部门或项目组，就需要在指定时间内按质按量交货，预定时间没达到要求，就要自认处罚。

　　前后台之间的关系，有点类似于发外加工的合作方式。接单的后台部门做的好做的多，就有钱可赚，做的不好，不仅赚得少，甚至还可能赔偿出去。这里的合作方式，能计件的就计件，能按项目结算的就按项目结算，确定好游戏规则即可。而对于前台销售部门，考核方式就相对简单，无非是与总部确定好结算价，按利润分成，只要销售额足够高，费用足够低，分的钱就多，以前总是总部压着做更高的销售目标与降低费用，现在改变了规则后，让他们自己主动去给自己提要求。

　　前后台关系重新整合之后，企业平台更像一个微生态系统。作为老板，不再是天天盯着问题去跑，而是需要抬起头来，关注未来的生意机会，不断提高整个生态系统的营业额和利润水平，让这个生态系统里的每个小个体都有奔头。致力于打造一个微生态系统，而不是打造个人王国，是每个苦恼于企业成长的老板必须思考的问题。