近日，在“蔚蓝生物第8届年会”上，新希望六和联席董事长兼CEO陈春花教授以“与变化共舞”为题目，发表了演讲。陈春花强调，在今天这个环境下，我们必须很清楚的知道互联网带来的趋势到底是什么。外部企业环境迫使我们必须真正的学会如何去拥抱变化，那么作为企业，应该如何去拥抱变化呢?

　　以下为陈春花的现场发言记录整理：

　　我刚才跟陈刚总裁说这个会议更像行业盛会，我看到几乎所有行业内领先企业的老板、经理人都齐聚在这里，我自己也跟王司长一样，很紧张，也很高兴。因为行业遇到了一个特殊的时间，我们能够齐聚在一起进行广泛的交流，这本身就是行业复苏的最重要的一个信号。更重要的是，蔚蓝生物愿意提供这样一个平台让我们能真正的去关注一个企业在成长过程中所必须关注的每一个领域的问题。

　　所以我也很高兴的看到，今天上午整个日程的安排从各个角度讨论了在如此行情下企业应该如何去发展，那就从我的角度谈我们目前的这个行业的战略和我们调整的方向应该到底是什么?所以我选择了一个题目：与变化共舞。

　　第一部 分互联网案例的介绍与剖析

　　案例一：“雕爷牛腩”是完全没有饮食经验的人在做食品，是以一种全新的(方式在做)，而且你会发现他做出来的品牌非常有意思，资本对其追捧非常好。

　　剖析：资本为什么这么去追捧他，背后的原因到底是什么?我想这是非常值得我们思考的。我们这个行业今天遇到的最大的挑战是食品行业变得比我们快。整个农牧行业只完成了我们在农牧行业的一些基本努力，即农牧环节的努力，比如说饲料的增长、畜牧业的养殖、养殖规模的扩大、现代化的养殖。养殖规模化的扩大是完成我们行业的基本的前提条件。

　　但是我们这个行业一直没有解决的另外一个问题就是怎么跟食品行业对接。如果说农牧行业不能跟食品行业对接、不能跟消费者对接，那我们还是没有完成工作。而且我们今天遇到了一个非常有利的环境，即：越来越多的人是来做食品的，而且他们做的很特殊。

　　案例二：“三只松鼠”，一个非常有意思的品牌，他只需要花费一点点的时间，65天就可以在网上卖坚果卖到全中国第一，而且在双11那一天，他的销售额为766万。

　　剖析：可以看到他们在食品这方面的变化是很迅速的，奇迹已经超过了我们的想象。我自己为了体验就跑到网上去买，结果买完以后发现里面所有的设计都是非常有意思的。他会考虑到你在吃他的产品的时候所能遇到的所有问题，而且都有一个解决方案，在其包装中为你解决掉。因此结果就是买完以后很想再去买。

　　案例三：“小米”，国内响当当的手机品牌，传统企业花30年做的事情，他可能花3年就做完了，小米用三年的时间市值达到100亿美元，联想用30年的时间市值也是100亿美元。

　　剖析：我们可能遇到了一个非常有意思的时代，这个时代带来的很大的挑战就是很多人用新的商业模式来面对整个市场的需求，而我们已经是在这个市场中沉寂了许久的农牧企业，我们怎么能在这个传统的农牧企业中寻求到一种新的道路，能跟上这个变化的市场，与变化的商业环境有一个对接，相信这是我们接下来必须要面对的一个基本的话题。

　　三个小小的案例告诉我们，今天我们所遇到的有意思的现象皆有可能，所有可能不懂某个行业的人都可以来做此行业。我们遇到最大的问题不是说我们没有经验，而是我们知道的新的东西太少，倘若这个问题不解决，我们就没有办法在今天这个领域中真正符合这个行业的要求。

　　所以我最紧张的并不是我们没有这个行业20年、30年的经验，我最紧张的是我们不知道这个行业新的变化在哪里。因此，我想告诉大家，在今天的环境下，我们必须很清楚的知道互联网与数字经济带来的趋势到底是什么?我最近也在研究互联网，发现真正的原因不是你要不要成为互联网公司，而是互联网已经成为我们的生活方式。

　　如果互联网成为生活方式，它带来的最重要的挑战就是所有消费习惯的变化。如果消费习惯变了，所有行业都会变。所以当有人问我要不要做电商，我跟他说我可能没有能力做，那是一个新的模式。但是当被问到我要不要在网上卖东西时，我毫不犹豫的说必须卖。原因是：今天80后已经有超过60%的消费者在网上买东西。倘若你不能在网上卖，那么你已经与60%的消费者没有关系了。当他跟你没有关系的时候，我相信你也就被淘汰出局了。所以刚才讲的三个案例是告诉大家，我们必须知道今天所带来的基本变化是什么?

　　一、我们对品质要求会更高，而且范围会更广。

　　你会发现互联网带来的最重要的一个挑战就是全程可追溯和全过程可视化，这就是根本的要求。我们做农牧企业最大的挑战就在这个地方。我们并不是不能把这块肉做出来，也不是不能把这个鸡养好，我认为最大的挑战就是我们能不能让消费者看得到我们如何把它做好，把鸡养好，这种全程可追溯和可视化其实是对今天的基本要求，因为这是互联网可以做到的事情。

　　所以你会发现从我们的专业角度会认为，网易养猪，丁磊养猪，一个网络公司的老板他怎么可能会去养猪，我们觉得养猪不是一件容易的活。可消费者不会这么看，也许他从专业的角度来讲，并不一定能把它养好，但是他可以全过程跟消费者互动和沟通，其实做到这一点已经就足够了。从这个概念上来讲，我们会发现，在我们这个时代最有意思的是时间和空间完全被突破。

　　二、企业服务的延伸必须能尽可能的满足消费者需求，而不能仅满足于提供一个产品。

　　就像我刚才在看陈刚介绍蔚蓝生物的时候，跟炳亮开玩笑说他那个夏令营的活动我愿意参加，我愿意当一个孩子，这样的话我们会保持这种纯真的看世界的能力。坦白讲，随着您的年龄的变大，你理解这个社会的能力是变弱的。因为你会用你的经验去看，孩子们不会。所以人们才会说未来是年轻人的不会是年纪大的。原因是孩子一直用开放和不断惊喜的眼睛去看世界。

　　蔚蓝生物之所以要为小孩子做这个服务，就是在延伸自己的客户价值。我们今天要做的努力也是一样的，但我们能不能真正的延伸这个服务，其实是我们的根本。通过合作来推动对养殖户的服务，同时来推动对最终买食品的顾客的服务。当有能力延伸这种服务时，我才可以做到价值创造。而只有真正做到价值创造，才可以符合市场变化的趋势，就像“三只松鼠”给你提供了一套吃坚果的解决方案，你吃过之后还想继续买，就是这样一个概念。

三、最根本的是，竞争、生活品质都和以往完全不同。

　　现在讲如何提升整个产业的品质，目前畜牧行业一直都让大家没有钱赚，大家挺了那么久，猪价那么低，鸡价那么低，养出来东西就是亏损。那么为什么会是这样，我个人认为是整个行业对品质、对价值不够自信。如果你对自己的品质和你的价值有足够自信的话，相信消费者愿意用更高的钱去买可靠的产品。如果我们不够自信，还是一贯的拼低价，那么整个行业会死掉。所以今天的互联网很重要的是我们对生活、对品质的这种竞争的态势，而不是我们之间你杀死我、我杀死你。我们整个行业的努力应该是提升行业的品质，最终帮助消费者提升生活的品质。

　　四、要保持不断的学习。

　　今天一定得学了，如果不学，就没有任何的机会，因为所有的东西都是全新的。我现在还保持着一个非常高的学习速度，原因是如果我不学也是被淘汰。终身学习有一个要求就是：会不会学习、如何真正去学习。我觉得会学习的两个基本的要求是很明确的。第一，心态必须是非常开放的，你不够开放，你一定就学不了;第二，一定是不要带着自我的概念去学，就是不要自己去评价学习，一定要虚心的学习别人是怎么去做的。

　　今天讲的最多的是互联网带来的最可怕的事情，只要是成功的商业模式，它就被颠覆掉。我们今天经营者所处的时代是“成功乃失败之母”，就是这句话。今天如果你认为你成功，你就告诉自己“你要失败”，原因是互联网带来的效果是将所有成功的商业模式全部颠覆掉，这是互联网主要的经济特征。互联网时代与我们原来的非互联网时代的思维方式完全相反，在这完全相反的思维中，最根本的是把目前的稳定性打破掉，把所谓的成功颠覆掉，这是它基本的思维方式。这样的思维方式对我们传统人做经营的冲击是最大的，因为我们习惯性是保持住我们的成功优势。

　　我们的竞争不是来源于我们的优势，而是来源于我们愿意逐步的去提升我们的专业水平，这就是我们所处的这个时代比较有意思的特点。因为这个特点，我想告诉大家,今天是从未有过的最佳的创业机会，也是从未有过的最佳的重新洗牌的机会。只要愿意做出准备，那你一定是有机会的，因为它一直是在做成功模式的颠覆，这就是今天所处的基本模式。

　　第二部分 对管理能力的要求新定义

　　以前在谈管理的时候都在谈如何解决问题，当我们遇到问题的时候，我们很愿意去寻找原因，在找到原因解决问题后我们认为就是拥有了很好的管理能力。但是现阶段时代背景下新的管理能力的要求是什么呢?它要求我们去寻找机会去解决问题，即要不断的去了解变化，去通过寻找机会解决问题。用大家比较熟悉的语言，就是邓小平所说的“在发展中去解决问题”。

　　我为什么要提出来这个新的管理能力呢?因为在这个时代中，我们的增长方式跟以前不同，以前的增长方式跟行业总的增长是并行的。我们只不过比行业增长稍微快点，就可以去获取增长。然而，今天你会发现行业不增长了。当行业不增长的时候，你的机会以及你对机会的把握则是行业能否增长的关键。所以现在必须首先是寻找机会，然后才是解决问题，这是新的管理能力要求。

　　如果是仅仅能够解决问题甚至能找到问题的原因，其实这还是旧的管理能力。现在我们不去纠结某件事出来效果不好的原因是什么，我们更愿意去寻找新机会在哪里。找到新机会在哪里时，我们便把问题解决掉。做到这点，你一定是在今天的这个环境中超越别人的。在这种情况下真正的问题是什么?是在机会中解决问题，而不仅仅是解决问题，你必须知道生存的机会到底在哪里?这是新的管理能力。

　　源于这些变化，我们会看到今天企业增长点的来源变了，我们以前企业的活跃增长点是来源于行业，来源于市场，来源于国家政策，来源于很多政府给我们提供的非常有利的政策支持，甚至来源于我们这个行业自己还处于初始阶段。可是今天我们看到的这些变化，使得我们必须有能力去做创新，因为这些方面的变化，活跃增长点、消费需求的变化、行业发展的变化、技术的变化、市场竞争的变化、企业发展模式的变化，都会给我们带来全新的机会。我们能不能在这些变化中真正学会创新，才是我们所需要探讨和努力的。

　　另外除了市场，我们也要看我们行业本身。我们这个行业在今天遇到了一个很特别的关注点，从经济学的角度来说属于刘易斯拐点。截止到2012年，我们行业一直是在增长的，我们称之为一个长周期的增长过程。最近很多人都在判断猪周期有多长，禽肉什么时候能够恢复，我跟我的同事说我不判断这件事情。其原因是我们要判断的最核心的三个问题是：成本、总市场容量和相关因素。看一个行业，先不要看其他的东西。不要先从那么低的去看，比如说鸡价涨不涨、猪价涨不涨，因为这些涨还是不涨根本都是总量需求的变化问题。

　　那么看一个行业要看些什么呢?第一要看总需求量的变化，第二看总体行业成本，第三看跟此行业相关要素有多大的变化。当你这么去看的时候，如成本水平跟增长之间的关系有什么变化，你就会知道这个行业发展的形式是什么，这就是我们习惯上讲的刘易斯拐点。

　　刘易斯拐点的意思是，成本在不断的涨，但整体需求就不会那么旺盛，这个时候整个的经营模式就要变。我个人认为我们的饲料行业的拐点是在2012年，我们不应再扩大规模、求快速增长，因为大规模快速扩张无法消化成本，因为成本的增长已经是决定性的因素。那么在这种情况下经营模式就要变，如何变呢，这就是每个行业自己要考虑的问题了。

　　我们2012年并没有变，所以才会造成我们在2013年、2014年处于如此被动的局面。另外一点是今天的竞争如果还用竞争这个词的话，它是一个多维度的要求，既要求成本的水平又要求质量的水平还要求速度的水平，还要求能够柔性化生产，其实是要素变了。10年前我在这个行业，我说这个行业这么好做，但10年后我觉得这个行业特别不好做，因为10年前家电行业是一个多维度的，而这个行业是只有一个维度，只有成本，只要把成本把握住了，就会不断的增长。

　　但10年后回来我发现很难做，因为维度变了，要求成本水平、质量水平、速度水平、柔性化生产。所以说这个行业最大的波动对我们的难题是畜牧业是一个生命的生产，对畜牧业来说就应该有一个柔性的调整，规模的调整。当调整过来时，才能保证畜牧行业的复苏。不断的去理解这个行业，不断的去变动，这是我们今天最难的，难在竞争要求的维度增多，不能再靠一个方法去做竞争。这是对现实的一个基本观察，无论是从市场的变化还是从我们这个行业的变化，都需要我们有相应的调整和变化。

第三部分 传统企业成功改革的因素分析

　　企业若要在各种行情下都能成功，必须具有一种素质，即成为先锋企业所具备的素质。

　　以下是传统企业：海尔、华为、TCL、联想、宝钢各自的特点。

　　海尔：能否真正扎实的做事。虽然大家对海尔不同的看法，我个人对其还是有很明确的看法。海尔能真正根据今天时代所具有的特征去做转型，能够比较扎实的做事情。我现在也在调整新希望六和，主要就是做变革和转型。虽然压力很大，但是仍然要做，因为我们必须实事求是地去面对一个最根本的现象，即市场变了。

　　我们要实事求是的接受市场变了，消费者变了这个事实。海尔是一个踏实的面对变化的企业，所以从这个意义上来说我要大家理解我们所需要做的调整是什么。

　　华为：华为现在的影响力是可见，我最近一直跟他们保持有交流，田涛被要求写一本书让大家真正了解华为，经过两三年的交流和不断修改，终于把整个书写好。田涛与其合作者初步拟好题目类似于“如何超越自己”、“如何成功”。而最后问任正时非，任总定稿的书名为“下一个倒下的会不会是华为”。

　　一个如此大的企业在总结他自己的时候，他看到的不是他过去的成功，而是他未来的危机，我相信这个企业是一定可以保持持续成长的。我们如何能真正让一个企业成功，很重要的是企业文化、企业的团队愿不愿意自我批判、自我超越，这是根本的核心。如果企业的团队不愿意自我批判、自我超越，那么在今天的这个环境中企业是很难持续成长的。

　　TCL： 2006年，TCL由于国际化出现了历史上最大的一次亏损，销售额为500多亿，亏损高达20多亿。面对这种情况，所有人都非常担心，当我回到这个团队跟他们一起的时候，我认为没有问题。原因是他们当时定了一个很重要的概念，所表达的意思是“失败并不可怕，关键得让失败变得有价值”。

　　无论我们在哪个行业，我们没有做好都没有关系，目前新希望六和虽然处于平缓阶段，但我们并不担心。我们关心的是平缓阶段的问题是什么，新机会在哪里。所以TCL给我最大的启示是：失败并不算最可怕的事情，因为每一次调整都是一次新的机会，问题是必须让自己的失败变得有价值。

　　联想：联想的特点则是永远找这个行业最领先的企业作为合作伙伴，然后跟它学习，然后再把它超越。联想刚开始学的是惠普。它跟惠普合作，主要代理惠普的产品，通过惠普学到了怎么去做分销渠道。接下来跟IBM合作。为了将IBM个人电脑业务收购，联想花了5年时间，虽然也遇到非常大的挑战，但还是通过这种学习方式进步了。现在，联想主要的学习合作对象是苹果。因此，一个企业要保持持续增长，是与强者走在一起，虚心地学习、合作，然后再跟其竞争，这是联想走出来的一条路。

　　宝钢：一个完全靠政治和资源的传统领域中的企业，也是有机会创造奇迹的，宝钢就是这方面的奇迹。宝钢的做法是全员创新。为此，宝钢做了两个计划来启动全公司的创新：1、金苹果计划，即：全球招聘该领域的领先人才;2、全员创新平台，也称蓝领创新平台，即：将研究院、工程项目和生产现场组在一起。通过全员创新项目，宝钢在世界500强中不断往前走，从原来的300多位走到现在200多位，在这个行业中是一个非常难得的奇迹。

　　通过这五个例子，我表达了我要表达的意思。简单总结一下：在互联网的环境中，在行业出现刘易斯拐点的背景下，我们这样的传统企业是很有希望的。前提是我们必须像他们一样拥有那样的素质，能够认真踏实的面对这个市场，不要有任何的侥幸心理，不要用经验去理解，能够自我超越，有非常强的危机意识，不断的驱动内部的变化。无论是遇到低谷还是遇到波折，都要让它变得有价值，从失败当中去学习优秀的同行、去合作、去竞争，而不是固守自己的市场，能够真正全员创新，这是这些企业的基本素质，正是这些基本素质使得这些企业能够在各种行情下成功。

　　第四部分 企业拥抱变化的三要素

　　优秀企业和外部的环境迫使我们必须真正的学会如何去拥抱变化，那么拥抱变化的时候要做到以下三要素：变革领导者、企业文化、找到对的人。

　　1、变革领导者

　　做变革的领导，变革的管理者。具备领导力，最重要的是影响力而不是权利。一个好的领导能以自己的语言和行动去营造积极达成目标的氛围，并促进员工实现自我承诺，最终推动业务绩效。管理者决定员工绩效的70%，真正优秀的领导者会让所有人优秀。不断告诉别人拥有足够的正能量，拥有正能量才能引领大家;拥有韧性、足够的坚持。企业贵在坚持，不是在哪一时间点领先，而是一直走到最后。

　　2、企业的文化

　　文化好与坏不看理念，只看行为，看所有人的行为是否朝一个方向。联想对于文化定位即发动机的定位。高层管理者是大发动机，是大齿轮，分(子)公司的领导、职能部门领导是小发动机，是小齿轮，彼此不断咬合、不断驱动。在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的意识越来越浓，小发动机苗子便会越来越多的涌现，员工也被积极调动起来。

　　3、找到对的人

　　人是能够面对变化的基本核心。要找到对的人。原因是：企业增长、时间、队伍、历史和经验、外部行业竞争带来复杂性，若人不变，则高素质人才的增长速度赶不上复杂性增长的速度，便会造成混乱。调整混乱和复杂性，核心是让高素质人才的增长速度、百分比高于复杂性的增长。

　　第五部分 对2014的三个非常重要的建议

　　1、由规模增长转到有效增长;

　　2、提供产品转到提供可靠性;

　　3、由养殖端转到消费端，以养殖端做价值创造，以消费端做盈利来源。

　　结束语：接受不能改变，改变你能改变的。——爱默生