短短十六年，中百创造了全国商业企业经营的传奇。十六年来，董事长汪爱群高瞻远瞩，运筹帷幄，一心一意为公司谋发展，带领公司走在一条正确的高速的发展道路上。“顾客是上帝”一直是汪爱群的座右铭。他认为，商业企业就是要追逐顾客的需求行走，只要能满足顾客的需求，所有的改变都是值当的。

　　近日，记者采访了汪爱群，揭示他的经营之道，诠释他的人生哲学。

　　危难之际：上市募得2亿元资金

　　上世纪90年代中期，全国掀起商业改造热潮。坐落在江汉路上的中百也不例外，但因改造投入大，后续资金跟不上，一下子成了半拉子工程，连开门营业都成了问题。

　　1996年8月，汪爱群临危受命，出任中百集团董事长。

　　谈起当时的窘况，汪爱群说，当时因中百无法按进度支付建筑商和装修公司的费用，他们铺好了地砖，留下通道不做，让员工和顾客不便通行；电梯已安装到位，但不交钥匙，让你爬得脚酸手软。

　　汪爱群只好一边与建筑商和装修公司协商，让他们尽快完工，承诺用开业挣的钱，还他们的工程款；一边与银行、供应商协调关系，避免资金断链和商品断货。在旺季到来之前，中百恢复了正常营业，当年实现利润2292万元。

　　贷款虽解了燃眉之急，但支撑不了企业的长期发展。汪爱群把上市作为工作的重中之重。1997年，中百经过积极努力，争取到了国台办的一个上市名额，并与同年5月19日在深交所挂牌上市，募得资金2亿元。

　　商业突围：打造连锁仓储超市

　　有了资金保证，汪爱群的想法更多，也更大胆。但“向何处去”又成为他的一道艰难的选择题。

　　当时的武汉百货业，武商、中商、汉商位列前三，中百只是个小兄弟，加上江汉路的交通环境、发展空间限制，在百货业里扩张，难有胜算。

　　汪爱群喜欢研读大公司的发展史，他发现，沃尔玛从上世纪60年代起步，到90年代就进入世界五百强，家乐福也是如此。而国际最强的百货公司，虽有百余年发展历史，却无一进入世界500强。汪爱群判断，百货业很难形成巨大体量，超市因跟居民的生活密切相关，定有巨大的发展空间以及强大的生命力。

　　紧接着，汪爱群和高管们一起到深圳、北京实地考察国外超市的选址、布局、客流等情况，更加坚定了汪爱群做连锁超市的决心。

　　在某种程度上，做超市就是卖位置。当时，武汉中心区难找大空间，即使有，成本也高得吓人，这对当时资金不很雄厚的中百来说并不合算。1998年，适逢国家启动土地和房地产市场化改革，汪爱群预计，随着城市蔓延，城乡结合部将成为人口居住的核心区，抢占“金边银角”成为中百的选址战略。

　　1998年6月28日，中百第一家仓储超市在唐家墩开业。不到半年，位于二七路的第二家仓储超市投入运营。1999年底，坐落在珞狮路上的第三家中百仓储超市开业……由此，中百开启了连锁超市的快速复制扩张之路。

　　密集布局：抢占优质位置资源

　　不是人人都喜欢到大超市购物，有的嫌商店太大，有的嫌停车场太拥挤。很多人工作了一天，已经非常疲惫，更不想挤进人头攒动的大超市。

　　汪爱群适时作出决策：把超市搬进社区，服务于那些匆忙的顾客。

　　有人曾对中百抢占社区的策略不以为然，认为那是一块鸡肋，顾客购买量少，配送成本却很高。可在汪爱群看来，武汉市区400多万人口日常所需的油盐酱醋茶等日用品，不可能都到大超市去买，要把生意做到居民的家门口。

　　2001年3月，中百以出资430万元现金和承担部分债务的方式，受让深圳金田公司所拥有的武汉金田超市的全部股权。这次并购使中百社区型超市的网点一下子扩张到50余家。随后，中百开店速度不断加快，甚至创造了月开8家店的惊人纪录。至2012年6月，中百超市已发展到620余家。

　　不得不承认，汪爱群对市场的研判是超前的。2001年中国加入WTO之后，当外资零售连锁企业欲在中国跑马圈地时，武汉绝大部分较好的位置资源已被中百占领。外资孤零零地占据几个位置，难以撬动整个区域市场，而中百依靠庞大的网点规模与密度优势，牢牢占据本土超市的主导地位。

　　2010年，中百又出资5000万元设立全资子公司武汉中百商业网点开发投资有限公司，专注于公司重点项目的开发拓展，尤其是在二、三线城市的布局。如今，中百正乘势而进，不断加紧区域渗透。

　　研究人心：善于捕捉顾客需求

　　中百的成长，决不是只长肉，不长骨头。汪爱群喜欢研究顾客的心理，捕捉客户需求。水泥地板改成瓷砖，白炽灯换成节能灯，这些细微的改变，都体现出汪爱群对顾客的“用心”。

　　近几年，居民更加讲究食品的安全与新鲜，中百在原有冷柜的基础上，每家门店又增加了30万元左右的新设备，将水果、生鲜、蔬菜、鸡蛋等放在冷柜里销售。“看起来仅是冷柜投入，实际上电费成本更大。”

　　2010年，投资5亿元，建设领先国内商贸流通行业的江夏生鲜物流园。特别是中央大厨房充分体现了汪爱群对顾客需求的把握。现代人生活压力大，工作节奏快，辛苦一天，到家已没多少精力再炒菜做饭。中央大厨房按照科学、营养、健康的搭配原则，将择好、洗好、切好、配好、调好味的半成品菜抽空密封进盘子里，顾客买回家直接一炒，即可食用。对大家最不放心的花卷、馒头、面条、豆制品等，中央大厨房生产出来之后，用全程冷链车将之配送到超市冷柜。

　　汪爱群也爱管些“闲事”。本来，缴水电费等与中百毫不相干。但汪爱群发现，居民通常早上8:00上班，但在此时间之前，收费单位还没上班，缴不了水电费。汪爱群和有关单位协商，将缴费窗口搬到中百超市里，早上7点钟一开门，居民即可缴纳水电费。

　　汪爱群说，想尽各种办法满足顾客需求，这便是中百不断成长、壮大的重要原因。

　　加强管理：进行组织结构变革

　　顾客是上帝。汪爱群说，要想服务好他们，就要不断调整组织架构，适应消费者需求的每一点变化。为此，中百进行了几次大的结构调整。

　　起初，门店数量不多，采购、配送、销售是一体化的，总部负责所有环节的运营。随着门店数量增多，采购和销售率先分开。

　　第二次调整组织结构时，中百门店数量急剧增加，总部没有精力直管那么多门店，汪爱群让区域管理门店，总部再直接管理区域。

　2006年，汪爱群对中百进行第三次组织结构调整，把便民超市和仓储超市的生鲜、蔬菜采购体系全部整合，组建中百农产品经营公司，专门负责鲜活农产品的采购和超市直配。

　　采购部变成采购经营部，是中百的第四次组织调整。汪爱群解释，采购部以前只管采购不管销售，变成采购经营部之后，就需要研究自己所管理的品类中，哪些商品卖钱不赚钱，哪些商品赚钱不卖钱。经过分析之后，尽可能增加卖得好又赚钱的商品。

　　现在，汪爱群正研究对门店进行全面变革。他希望门店每一平方米的经济效益最大化，不断调整商品结构，把最受顾客欢迎的商品引进来、经营好。

　　汪爱群说，下一步，中百将在加快规模扩张的同时推进精细化管理，提高单店经营质量。

　　提高效率：以信息化引领新跨越

　　中百的每次变革，实际上都是一次供应链的整合，信息系统都发挥了重要作用。汪爱群坦陈，中百引进信息化以来，软件几乎每3年升级一次，硬件5-6年更新换代一次。“信息系统一头连着供应商、银联，以及代收费客户，一头连着从集团总部到基层门店的近万台终端设备。”汪爱群说“现在，计算机能够根据每天的销售情况，自动生成订单，并反馈给供应商，提示其及时供货。”

　　针对当前有些超市‘标价低、卖价高’的现象，汪爱群坦率地说，这并非是商家故意为之，国内超市大多还采用人工管理价格的办法，容易造成价签更新不及时、出现差错的现象。为了杜绝此类现象，汪爱群现在正考虑在中百的一些门店试用电子标签，计算机一调价，电子标签随之而调，成功之后再普及推广。

　　为迎合移动互联时代客户需求，汪爱群开始借力移动信息化。2010年6月，中百与省内最大的信息服务提供商湖北移动签署手机支付战略合作协议，旗下700余家中百仓储、中百超市、中百百货、中百电器网点开辟“手机支付”结算通道，实现用手机结账的支付功能。据介绍，仅与湖北移动开展促销电子券、积分兑换合作一项，两年多来的销售额已近2亿元，而且带来了大量客流。

　　汪爱群说，随着顾客需求变化、技术进步和人工成本上升，中百将不断对经营管理等各项业务流程进行信息化技术改造，全面、系统提高企业的运营效率。

　　链接：打造民族品牌 做人生的赢家

　　从上市募得2亿元资金，到商业突围打造连锁仓储超市，再到密集布局抢占优质位置资源，汪爱群以其睿智过人的商业眼光和思想，引领中百集团一路披荆斩棘，缔造中国商业企业经营传奇；研究人心捕捉客户需求、强化管理进行组织结构变革、节能增效借力移动信息化，汪爱群与时俱进，驰骋商海，用精彩人生赢得无数掌声与喝彩。

　　十余年商海搏击，“我能”始终是汪爱群心中执着的坚守。十余年来，在汪爱群的带领下，中百集团逆势突围，始终在追逐客户的需求行走，始终在惠民利民的宗旨下跨越发展。

　　在移动信息时代扑面而来的今天，汪爱群又成为借力移动信息化构建现代连锁商业企业的先行者。在汪爱群看来，移动信息化对于企业拓展未来发展空间意义重大。他表示，下一步中百集团将与湖北移动展开更加深入的战略合作，全力构建和健全更加科学、完善的现代化管理体系。

　　服务大众，惠顾民生，打造世界一流的流通企业和民族商业品牌，是中百集团不懈追求的愿景目标，更是汪爱群心中永不言弃，并为之奋斗终身的梦想。

 （来自荆楚网）