将利润最低的末端业务出售，牢牢控制最核心、最赚钱的浓缩液，百事可乐此举与当年IBM出售亏损的PC业务似有异曲同工之妙。2009年百事在华瓶装厂业务的税后亏损额为4550万美元，2010年底这一亏损急剧扩大到1.75亿美元。联想并购IBM前夕，IBM的PC业务已持续亏损达三年半之久，累计亏损额近10亿美元。而且，“百事可乐有权决定间接持股增至20%”的条款，也为其未来收购康师傅创造了条件，似乎比IBM更胜一筹。

　　然而，百事可乐的“丢卒保车”策略真能如愿以偿吗?目前来看，存在诸多阻力和变数。

　　变数一：康师傅的“胃口”。“康百联盟”与联想并购IBM有着本质的区别。一方面是股权置换与收购的区别，通过出售PC业务，IBM获得套现，从而集中精力发展服务器、云计算业务，而百事可乐并不能潇洒地对瓶装业务置之不理，毕竟它还是股东之一。另一方面是中方能否借助外方舞台获得想要的东西。联想借助IBM品牌的国际影响力和全球采购、销售平台，很快打开了海外市场，联想的国际化运作成功反过来又提升了IBM的品牌形象。而康师傅能否借助百事可乐的品牌号召力如愿以偿地扩张中国市场和亚太市场，则成为百事能否在这次股权置换中笑到最后的关键因子。毕竟双方都志在未来更大的市场，百事依托康师傅的庞大渠道将品牌和产品渗透到三四线市场，试图在2015年“吃掉”康师傅也未可知，而康师傅借百事的影响力打起如意算盘亦情有可原。过去5年，我国软饮料产量年平均增长率达到20.6%，远远高于碳酸饮料13.76%的增长率，从这一点来看，康师傅的未来前景或更好。因此一旦双方合作过程中产生什么分歧，则联盟随时有可能夭折。

　　变数二：台美文化“打擂”。企业并购，是一次文化的艰难整合。虽然康师傅与百事只是股权置换，但是涉及到的工人达2万之多，不亚于联想并购IBM时面对的海外员工。台企与美企，代表的是两种不同的文化。台企注重成本与效率，美企关注民主与自由。近年来频频发生的富士康跳楼事件，使得部分车间工人“闻台企而色变”。这几天在重庆、成都、南昌、福州、宁夏、济南、长沙接连发生的百事员工维权事件，就可见一斑。员工表面上抗议的是厂家的“无情卖身”，实际内心深处充满了对台企康师傅入驻之后“新政”的担忧。因此孟可仕的《百事可乐员工沟通的公开信》丝毫没能减轻员工的郁闷心情。如何妥善处理好这次的维权事件，从某种程度上将决定“康百联盟”的成败。

　　变数三：商务部是否“放行”。尽管此前商务部根据《反垄断法》否决了可口可乐并购汇源，尽管在果汁饮料市场康师傅和百事双方的市场份额合计达30%左右，会对市场产生一定的影响，但百事可乐与康师傅的“战略联盟”与传统意义的外资并购有着本质的区别，且二者的合作并不会形成对上游资源的垄断，康师傅品牌也非绝对意义的民族品牌。因此“康百”成功结盟的概率相当之大。尽管如此，“康百”能否最终牵手仍然存在一定变数，虽然我们已看到一丝曙光。