2011年至今，房地产经纪行业一直处于低迷——调控政策带来的“寒冬”，让这个远未成熟的行业也不得不接受洗牌的洗礼。

　　然而挑战与机遇永远相伴相随，链家地产的选择是逆势扩张。除了原有的北京、天津和大连，2011年链家又将触角伸到了南京、青岛和成都三个城市，并且计划斥资40亿元用于门店扩张，预计到2015年将实现15个城市的全国布局。支撑链家这一扩张的，除了北京市场头把交椅的业绩和连续几年100%的复合增长率，也许更为重要的是它几年来在强化管理方面所下的硬功夫。

　　国内房地产经纪行业的管理现状是：管理不规范、口碑差、从业人员素质低。消费者支付了中介费用，却不了解自己能得到哪些服务，更别提服务的标准了。在这个领域打拼十年的链家有一个远大甚至感人的目标，就是要引领房地产经纪行业走向规范，使房产经纪人得到社会尊重，建立行业标准，推动整个行业的进步。

　　在这个目标的驱动下，2009年链家与IBM进行战略合作，合作方面包括战略管理、销售管理、人力资源管理、品牌管理和财务管理。有了框架和系统，如何有效地将这些管理举措落地?链家决定引入多项目管理机制。

　　前期困难“重重”

　　链家的多项目管理制从人的标准、物的标准和流程标准三个战略层面展开，它最大的特点就是要求目标的可衡量和实施过程的规范性。

　　在此之前，链家的科学管理还是空白。对日常工作忽然间要求规范与量化，实施过程的艰难可想而知。不过执行意愿上的这种困难在意料之中，链家也对此有了应对策略。

　　从表面上看，应对策略主要有两方面：一方面是领导层以身作则、重点关注;另一方面是激励机制。在项目开展之初，链家的七个副总裁每人亲自带一个重点项目，以带动员工的积极性。公司管理委员会每个月对项目进行评审，年底对达标项目给予最高20万元的现金奖励。

　　这两个策略在项目管理实施初期很好地解决了执行力的问题，使其顺利推进。然而想得到员工真正的认可，仅有鞭策和激励是不够的。解决问题的核心和根本，是促进员工达成业绩目标。

　　这就需要保证项目在推进过程中能得到足够的资源，最核心的资源就是公司高层的关注和建议。这同时也给项目管理部自身提出了严格的要求，就是项目选题的精准。选题必须真正有助于建立客户、业主和经纪人的服务标准，真正让公司高层认为值得为之投入大量的时间精力、财力物力。

　　第二个困难是项目管理与日常工作管理产生了矛盾。比较突出的表现是，日常工作本应该有的沟通机制，由于项目的原因反而减少了。大家常常把问题留到项目评审环节，而不是遇到问题随时沟通，工作中无意识地把项目管理当成了一件额外的事，而没有使之和日常工作水乳交融。

　　对这个困难，链家的策略是不断沟通、培训，当员工真正体会到项目管理的好处时，问题也就解决了。

　　第三个困难完全在意料之外，就是项目的实施反而使工作进展更缓慢了，这在项目管理实施的第一年表现得尤为明显。由于追求科学决策，将大量时间花在了对数据的采集、验证上，致使工作进展缓慢。

　　在总结反思中，项目管理部发现他们忽视了经验的重要性。过于强调数据验证的重要，其实等于否认了过去的经验。由此链家形成了项目实施的两套方法：一个是FPL的质量改进法，一个是经验总结方法。

　摸索中的标准

　　项目管理制能否有效促进战略的实现，除了执行上的磨合调整，还有一个更为关键的问题，就是选择什么项目。

　　最初，链家是什么项目重要就做什么，这种做法遇到的问题是，有些项目做不下去了。其原因在于没法量化却非要去量化，付出额外的成本。

　　比较典型的例子是关于品牌的项目，它涉及品牌的知名度、美誉度、知晓度等，衡量这些指标的数据一方面采集困难、成本高，一方面又不容易判断对项目的价值，如果非做下去就要付出高额的成本。链家觉得这样的项目就不值得花费过多的精力和代价。

　　在不断的摸索中，立项标准一步步清晰起来，最重要的一项就是必须得可量化、可衡量。而付出多大的成本去量化它，关键是看它对整个战略的价值。

　　投入与产出的权衡

　　链家地产的项目大概在40个左右，初期每月评审一次，每次要四五天时间，激励经费一年也要几百万。如此大的管理成本，足见链家地产想要做强做大、带动行业进步的决心。事实上在房地产经纪行业，链家也是第一个引入项目管理制的公司。

　　科学管理使得达成目标更加可控，这是毋庸置疑的。然而任何一个管理者在做决策时，都要进行投入与产出的权衡。

　　对于链家而言，它的产出主要体现在三方面：一是重点工作目标达成率提高;二是每年能产生两件左右对客户、业主和经纪人层面有影响的事，比如“报盘率”、“真房源”、“智能钥匙箱”等;三是在沟通语言和管理语言上的统一，都取得了不错的成绩。(记者 张馨)